很多工厂都会存在这样的生产现象：前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来；各生产部门，半成品堆积占用库存；生产计划表徒具形式，达标率低，不具威望，你做你的计划，我做我的产品；紧急订单很多，生产计划无法执行，牵一发而动全身，影响正常进度；材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难等等。

生产乱象的出现，主要原因之一就是缺乏必要的制度支撑，也就是没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作。因此建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了关键，如何才能做好生产计划呢？

1、规范生产管理制度

加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，Zui终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

2、产能负荷分析

对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。

如委外、使用工时、临时工、调节机器运作时间等。

3、均衡销售计划与生产计划

制造企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定Zui低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。

现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，Zui终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。

4、生产进度管理

从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容：①事务性的进度：接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。②采购进度：采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。③检验进度：物料进厂后完成验收的时间应加以控制。④外协进度：委托外协单位加工、生产时程的控制。⑤生产进度：由制造部门及生产管理双重控制。

较常用的进度管制法有：①批量管制法：生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。②订单管制法：此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业Zui常见的。

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